平衡记分卡论文参考文献

企业财务管理中平衡计分卡的运用探讨 论文关键词 平衡计分卡财务管理绩效管理论文摘 要 平衡计分卡作为一项战略绩效管理的有力工具，自产生以来越来越被广泛应用到各个行业，本文就企业财务管理中如何有效运用平衡计分卡的相关问题作简要探讨。 20世纪90年代早期，罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿在评价未来组织绩效的课题研究中提出了平衡计分卡（Balanced Score Card）的概念，此后，平衡计分卡作为一种标准管理实践被广泛引入到公司管理之中，简单而言，即通过建立一整套财务与非财务指标体系，对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统的评价。 一、平衡计分卡的基本原理 1.平衡计分卡的基本框架：平衡计分卡包含了四个层面的内容：财务、顾客、内部经营流程、学习与成长。 （1）财务层面：衡量过去努力成果。 财务层面显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型的财务目标涉及赢利、增长和股东价值。这个方面的重点是核心财务指标，它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性经济结果方面起到了重要作用。 （2）内部流程层面：有关重大企业流程，创新能力，学习及成长的内部衡量。 内部业务流程价值链的层面的业务流程分为创新流程与经营流程。创新流程主要包括产品设计和产品开发；经营流程则包括制造、营销和售后服务。简单的说也就是确定客户需求，设计开发，制造营销，服务，满足客户需求。内部流程层面这个方面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值取向。 （3）顾客层面：股东与顾客的外界衡量。 客户层面这个方面的重点是公司期望获得的客户部分和市场部分。这个方面回答了下面这个问题：公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何。需要衡量的核心领域：市场份额；客户保持率；客户获得率；客户满意度；客户盈利率。 2.平衡计分卡的平衡的理念：平衡计分卡强调平衡的理念，何为平衡？内部与外部的平衡，结果与动因的.平衡，数量与质量的平衡，短期目标与长期目标的平衡。但是平衡并不意味着计分卡的所有方面在战略控制中处于平等地位，而要根据不同战略的不同要求，对重点方面实施重点监控。 二、平衡计分卡在企业财务管理中的运用 1.平衡计分卡的指标体系设计。 （1）在选择考核指标时，要注重保持与企业战略规划的一致性和可行性，所提出的指标不但与企业中长期战略目标密切相关，还要与短期计划要求一致。 （2）在选择考核指标时，需要遵循SMART原则，即具体的、可衡量的、可达到的、相关的和有时限的原则。 （3）在选择考核指标时，还要注意考核指标的可操作性和易理解性。从实施成功企业的实践来看，设计平衡计分卡的指标体系时，一般设置25－30个左右的指标为宜，其中：财务维度包含3－4个指标；客户维度包括5－8个指标；内部流程包括5－10个指标；学习和成长维度包括3－6个指标。 总之，平衡计分卡的指标体系的设计，一定要突出重点，抓住关键的考核指标，这样才能确保平衡计分卡的四个维度充分体现企业发展战略的意图和总体要求。 2.平衡计分卡的实施过程。 平衡计分卡的实施概括为以下五个步骤：（1）实施前的准备工作。平衡计分卡是描述战略的工具。为此，团队必须充分接触有关企业组织使命、远景、战略、竞争地位和员工核心能力的背景资料。 （2）根据企业战略设定平衡计分卡四个角度（财务、客户、部流程以及学习和成长）的战略绩效目标。这一步开发的平衡计分卡可以看成企业层面的平衡计分卡，后面的部门计分卡和个人计分卡将依次而定。 （3）在组织内传达战略并把绩效目标逐级落实到组织内各部门和个人。部门和个人的平衡计分卡是在这个步骤开发的，通过部门和个人平衡计分卡的设计，可以有效避免横向失衡和纵向不一致。 （4）将平衡计分卡和能力发展与浮动薪酬相挂钩。在这一步要确定员工的能力模型以发展员工的能力，同时要把能力发展的进展也计入员工的综合绩效评分中，用与薪酬直接挂钩的形式激励员工完善自己的能力。 使用平衡计分卡软件系统，定期汇报考核结果，根据评估分析对战略作相应调整，并重复上述流程。 3.运用平衡计分卡应注意的问题。（1）内部管理需要成本，平衡计分卡的全面增加了使用它的难度，对于财务和非财务信息的需求增大、加大了信息处理的工作量，增加了企业的管理成本，因此企业在使用平衡计分卡之前要注意权衡成本与效益，只有净收益为正时，才可决定使用。（2）应结合实际情况，不能照抄照搬模式，因行业背景文化战略目标不同，衡量指标也不同，平衡计分卡的内容也是随着经营环境的变化不断完善和改变的。因此，根据企业的实际情况建立一个完善的平衡计分卡系统，并根据变化不断更新内容，才能有效发挥其作用。（3）平衡计分卡在企业的财务管理系统中并不是孤立的，要纳入到企业战略管理中去，如果企业本身没有清楚的战略意识，仅仅依靠平衡计分卡来发现并制定战略是不切实际的，若运用不当还可能产生相反的效果。可考虑采用平衡计分卡的组织比如有：缺乏有效的员工绩效管理系统的企业；希望实现突破性业绩、需要转型或变革的国营企业；希望实现长期发展，打造百年品牌等企业组织。总之只有那些拥有明确长远战略目标的企业，才更具备实施平衡计分卡的条件。 参考文献： [1]高岩芳等.平衡计分卡:完善战略管理会计的工具.内蒙古财经学院学报.2004(3). [2]李鑫.平衡计分卡在非盈利组织财务评价中的运用.会计师.2009(4).论文相关查阅： 雷竞技raybet手机网页范文 、 计算机雷竞技raybet手机网页 、 雷竞技raybet手机网页格式 、 行政管理论文 、 雷竞技raybet手机网页 ;

论平衡绩效记分法在战略促销中的应用内容摘要：促销中的急功近利的现象往往是由于在促销评价中过分关注短期利益所造成的，本文根据促销管理的特点提出运用平衡记分法进行绩效评价的内容和具体指标，并指出由于促销管理系统是以企业营销战略为主线的,因此平衡记分法能够有效地帮助企业在促销管理中实施战略制导。关键词：促销管理 绩效评价 平衡记分卡10多年间，促销手段在我国从无到有，并获得了空前的繁荣，据不完全统计，从2004年到2005年上半年，全国大型百货商场周末及节假日促销率已达到100%，促销活动的方式也从传统的打折发展到抽奖、优惠券、买赠、路演售卖等花样百出的活动。尽管如此，我国目前的促销活动和促销管理，只是表现在行为方式上，通常建立在战术和技巧层面上，而企业过分偏重战术和技巧，随意性很强，没有整体观和系统观，这导致了一些无计划的过多过频的促销活动以及相互雷同的促销方式的发生；在对促销效果的评价上，也常以短期的财务指标——促销活动所带来的直接利润作为评判标准，似乎促销已成为采用短期行为获得短期利益的一项活动，从而不利于公司整体营销战略决策的实施。那么促销究竟是一项怎样的活动，如何评价才更有意义？本文从这个角度进行分析。战略视角下的促销是一项多目标决策促销，顾名思义，就是在短时间内迅速提高销量的活动。从系统的思想出发基于战略、战术和操作的三个层面，可将促销活动分为战略类、战术类、操作类等三个类别。战略类的促销是由公司统一规划的全局性大型促销，一般是年度性安排，在每年的年度计划中就详细列明了促销的主题、目的、时间和重点推广的市场等等促销要素，其主要目的是在企业的品牌塑造、新产品推广、竞争策略等的实施过程中体现企业的战略意图，战略型促销最显著的特点就是具有战略导向性和很强的计划性。战术类促销则带有一定的随机性，作为应对市场偶然或紧急性突发事件，一般实行预案管理，以便在应对紧急事件时有所准备。如区域内短期突发性焦点新闻、因产品投诉而可能引发的公众危机或社会影响、竞争对手的破坏性进攻等。战术类促销强调在遵循公司战略导向的前提下，对问题的反应速度和解决问题的灵活性，侧重战术和技巧。操作类促销是配合区域市场营销所开展的一般性促销活动，公司提出整体方案要求，区域根据实际情况进行调整、选择和具体实施，其目的性也较为明确，一般集中在对市场上的一些经常性的问题处理上，如增加网点、打击窜货、拉动销量、维系客户关系等。由于公司往往对这些经常性的问题都有明确的解决方案，因此，操作类促销重在切实地将公司的营销战略意图执行下去。这三个层次的促销活动组成了一个复杂的金字塔形促销管理系统，公司的战略导向是这个系统的主线，在金字塔顶端是战略类的促销，中部为战术类的促销，底部为操作类促销，是整个促销管理系统的基础。基于不同层次的促销活动其目的也不相同，战略类的促销和操作类的促销着眼于促销活动所带来的长期的影响，而战术类促销则着眼于短期问题的解决。因此，作为营销组合中的一个重要的工具，促销活动不单是为了提升短期内的销量，更应具有战略性与整体性，从而成为一项多目标的决策，其主要目标有：一是短期的销量提升，这是促销活动最直接的目标；二是保持、提高市场占有率，市场占有率是衡量企业实力的重要指标，保持和提高市场占有率既抢占了竞争先机又是对抗外来竞争最有效的手段；三是抑制打击竞争对手，一次成功的促销活动，对竞争对手会起到威慑作用，在竞争对手纷纷效仿的时候，已经获得了竞争先机；四是培育成熟的顾客群体，这是一个长期的目标，拥有满意的顾客还不够，开店要的是忠实的顾客，拥有多少顾客才能损益平衡，比做多少销售额才能损益平衡更有意义，不断创造让顾客上门的理由，因此短期的销量不是重点，提袋率与客单价才是重点，培育一批成熟并具有一定忠诚度的消费者群体，才能最终保持持续竞争优势；五是结成良好的供应链联盟，促销活动是一次厂商的联合行动，供应商特别是具有一定知名度的供应商的大力支持，对活动的成功与否起着重要的作用，因此，通过促销活动与厂商建立良好的合作关系，以吸引更多知名供应商结成战略联盟，提高整体竞争能力。目前在促销活动中对战术和技巧的偏重，反映了企业在营销活动中的急功近利的心态，这不仅膨胀了促销金字塔的中部，而且由于忽略战略上的一贯性和系统性，还将导致整个促销管理系统的主线不清晰，方向不明确；同时对操作类促销活动的忽视，有可能使促销金字塔系统因为基础不稳固而坍塌。问题产生的最根本的原因还在于企业在对促销绩效的评价中过分强调短期利益目标，而忽略了其他目标，结合促销的多目标性，对促销绩效的评估不应仅仅局限于事后的短期利益评估上，如何从战略层面系统地思考促销管理活动，避免目前在促销管理中的盲目跟风和随意性，让促销真正成为企业营销系统中一个有计划、有组织并能对组织产生长期利益的活动。如何选择一个更为科学合理的绩效评价方法从根本上避免促销管理中的短视行为，应是营销经理们需要关注的主要问题。用平衡记分法实现战略制导的绩效管理Kaplan与Norton提出了平衡计分卡（Balanced Scorecard）方法，其核心思想是在一系列指标间达成平衡，即短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和领先型指标、内部绩效和外部绩效之间的平衡。以公司整体目标产生长期绩效为出发点，将短期财务指标作为长期绩效的补充，最终目的在于对长期获利能力的改善。通过使管理的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现，从对结果的反馈思考转向到对问题原因的实时分析来获得平衡。该方法与传统的绩效评估方法中过于重视财务指标不同的是，该方法分为四个方面的指标，代表了三个利害相关的群体：股东、客户、员工，确保企业组织从系统的角度进行战略的实施。财务指标：平衡计分卡保留了财务层面的指标，财务指标是过去绩效的反映，不仅可以财务指标来衡量企业策略的制定与执行对于盈利状况的改善情况，而且财务目标是计分卡四个层面目标与量度的焦点。顾客指标：确定自己的目标客户和细分市场是企业实施差异化经营的主要策略，这些目标客户及其所形成的细分市场不仅代表了公司的财务目标和收入的来源，而且在平衡计分卡中，也是以市场及顾客需求为特定目标的，所以，顾客层面中的成果量度包括：满意度、忠诚度等指标，以此诠释企业的使命与策略，并把它转换成目标顾客和细分市场的特定目标。内部流程指标：将企业内部流程分成三个流程，这三个流程可供企业建立共同的内部价值链模式：创新流程：企业研发新产品或服务来满足细分市场中顾客的需求。营运流程：是价值创造的增值过程，此流程从收到顾客订单开始至送出产品给顾客为止。售后服务：售后服务包括保修期、定期维修、退货的处理及付款手续或退货处理。学习与成长指标: 这个层面为其他层面的绩效突破提供手段。平衡记分法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性。员工作为企业最大的财富，应更关注对员工系统和业务流程的投资。因此包括：员工的生产力、员工满意度、员工的忠诚度等指标。上述四个层面指标的平衡，使得平衡记分卡成为能 “实现战略制导”的绩效管理系统，即运用平衡记分卡将公司的战略落实到互为关联、相互支持的绩效计划体系，并将平衡记分卡融入到绩效指导反馈及考核激励中去，以此来推动公司的每一个员工自觉地去实现预定的绩效计划，从而确保公司的“战略导向”。其中平衡记分卡是否能够真正融入到绩效管理系统中并有效实现与公司战略的对接，是能否实现公司“战略制导”的关键。战略视角下的促销平衡绩效记分法在促销的多目标中，既有获得短期利润的短期目标、也有扩大市场占有率、改善与客户、供应商的关系等中长期目标，从营销战略观点上看，营销的最终目的是通过顾客的满意而获得利润，也就是说无论是扩大市场占有率还是紧密与客户、供应商的关系，促销能否获得利润仍是评价的核心。而利润来源于顾客的满意，因此对促销活动的评估不仅需要分析事后短期的促销成效，也更应关注通过顾客满意所获得的长期盈利能力，故而绩效评价指标应覆盖三个主要领域：考察促销活动的当前盈利性指标、分析促销活动盈利的影响力指标以及通过组织改进所获得的促销活动的盈利的增长潜力指标。基于平衡记分法是利用多个层面，旨在获得长期获利能力改善的绩效评估方法，又由于平衡记分法能够融入到企业的绩效管理系统中，如果能够有效地实现与公司战略对接，就能够帮助企业实现“战略的制导”，因此将平衡记分法运用于促销管理中，能够从营销战略角度整体地系统地评价促销活动绩效。鉴于促销活动的特点，参考Kaplan和Norton所提出的角度和指标，本文提出基于战略视角下的促销平衡绩效记分法（BSC-PM），从四个角度对促销活动进行评价：财务价值、客户导向、内部流程及学习与成长性。在百货业中，采用赠券促销的方式非常普遍，其中最常见的一种方式为消费满一定金额，即赠送一定金额的优惠券用于再购物。下面就以百货业中赠券促销活动为例，阐述各角度在促销平衡记分绩效衡量体系中的主要任务和具体指标。财务价值作为促销活动的重要结果性指标，财务价值反映了促销活动所需要实现的所有目标的中心。利润目标的完成会获得直接的收益，因此促销活动中的投入产出比是最为关键的指标。促销成本指标 促销活动成本：指在本次活动中，商场为了让活动更加积聚人气，促销面更大，全部承担或与供应商共同承担商品折扣所产生的成本。促销费用指标 促销活动宣传费：指为宣传本次促销活动而投放的报纸、电视等媒介广告费用、POP制作费用、布置促销陈列，包括促销背景板、促销造型、专门促销台搭建费用以及路演等活动费用。促销活动管理费用：指为本次促销活动专门聘请的临时人员费用和人员加班的额外支出。促销产出指标 活动期营业收入：指促销活动期间，该商场的总销售收入。活动期利润：指活动期间，该商场总利润。活动期开单量：指促销活动期间，商场开出销售单总数量。活动期平均客单价：指促销活动期间，消费者平均购物总金额。活动期顾客提袋率：指促销活动期间，购买商品消费者所占比例。客户导向对于商家而言，客户既包括顾客也包括供应商，培育成熟的顾客群体和结成良好的供应链联盟是促销活动的主要目标。对于顾客群体而言，该类指标旨在了解目标顾客的需求以及评价企业能够满足顾客需求的能力的大小；对于与促销联系非常紧密的供应商而言，该类指标旨在反映供应商与商家之间在促销活动上的友好合作程度，用以调整促销活动的方式和策略。因此评价指标的选择既应集中于体现顾客对促销活动的参与意志、反映顾客的需求，如优惠券发放率、顾客满意度等指标，同时也要反映在促销的过程中厂商合作程度，如厂商合作度等等。内部流程作为结果指标，促销活动的财务价值和客户导向的改善必须依赖于驱动指标的实现。内部流程是从企业内部和企业之间以及企业与顾客之间的共享、协调角度来驱动促销活动的结果指标的改善。可以从创新流程、营运流程和服务流程三个流程的角度来设计内部流程的相关指标。创新流程着重于对能满足目标消费者需求的新的促销方式的评价，营运流程反映企业在促销活动中的内部协调以及促销活动的执行情况，最后通过服务流程反映促销活动期间的企业服务水平。创新流程指标 创新促销方式占促销活动总次数的比率：该指标反映了商家通过在促销方式上的创新以满足目标客户需求的能力。创新促销方式采用提前期：该指标反映与竞争对手相比，公司采用新促销方式提前的时间。营运流程指标 促销活动平均准备时间：促销活动的准备主要由营销部门完成，但其他部门的协助也必不可少，通过该指标反映企业内部各部门间的协作状况。促销反应时间：竞争对手开展促销活动后，本企业采取行动应对的时间。未完成计划目标的促销活动比率：计划目标是指促销活动中的结果指标目标，通过该指标的分析，可以发现计划与实际间的差距，便于未来的计划设定以及差距分析。服务流程 兑换赠券顾客平均等待时间：平均等待时间与工作人员的效率、服务站点的设置以及赠券兑换手续的复杂程度有关。学习与成长性 促销活动的学习和成长性关系到公司的促销管理体系所能带来的长期利益。一个健康和稳固的促销管理体系才能带来持续的长期利益。从促销管理体系的架构看，三类促销活动应保持一个合理的比例格局，促销活动要素应与公司的营销战略保持一致，同时，员工是公司未来发展的最重要因素，促销活动中员工的满意度、对员工素质的培养也是应关注的问题。战略类促销比例、战术类促销比例以及操作类促销比例：分析期内各类促销活动次数占总促销活动次数的比例。员工培训次数：是提高员工技能和素质的有效方式。员工满意度：公司内员工对促销活动的满意程度，从一个侧面将会反映员工对促销的积极性以及工作的效率。在金字塔形的促销管理系统中，强调促销活动中的“战略制导”，才能保证促销活动的统一性和协调性，提高促销的总体效率，平衡记分法作为一种能够“实现战略制导”的绩效管理系统在企业战略管理中得到了广泛的运用，本文在Kaplan和Norton的平衡记分法基础上提出了改进的促销平衡记分法（BSC-PM）以及相应的评价指标，为促销活动的绩效评价提供了合理的、有效的方法。参考文献：1.罗伯特S•卡普兰,戴维P.诺顿.综合计分卡一种革命性的评估和管理系统[M].新华出版社,19982.王黎萤. 一种新的公司战略管理体系—BSC-SEMS. 中国计量学院学报[J]. 2003转贴于 中国论文下载中心