关于项目风险管理论文题目

IT项目中如何进行风险管理规划 风险管理规划是在专案正式启动前或启动初期对专案的一个纵观全局的基于风险角度的考虑、分析、规划，也是专案风险控制中最为关键的内容。 一 风险形势评估风险形势评估以专案计划、专案预算、专案进度等基本资讯为依据，着眼于明确专案的目标、战略、战术以及实现专案目标的手段和资源。 从而实现：通过风险的角度审查专案计划认清专案形势，并揭示隐藏的一些专案前提和假设，使专案管理者在专案初期就能识别出一些风险。 尤其是专案建议书、可行性报告或专案计划一般都是在若干假设、前提、预测的基础上完成的，这些假设、前提、预测在专案实施期间有可能成立，也有可能不成立。 而这其中隐藏的风险问题又通常是被忽视的。一旦问题发生，往往造成专案管理方的措手不及和无一应对。 例如专案计划中假设用户实施小组全力支援、脱产或几乎脱产投入IT专案的实施，但在实际过程中，用户方人员却不得不抽出大量时间处理塬有的业务，造成IT专案实施进度的拖延和实施效果不尽人意的风险。 诸如此类的例子还有很多。为了找出这些隐藏的专案条件和威胁，就需要对与专案相关的各种计划进行详细审查，如人力资源计划、合同管理计划、专案采购计划等等。 由此我们可以得出，风险形势评估一般应重视以下内容：专案的起因、目的、专案的范围、组织目标与专案目标的相互关系、专案的贡献、专案条件、制约因素等。 二 风险识别在对专案的基础的风险形势评估之上，就需要对各种显露的和潜在的风险进行识别。风险识别实际上是对将来可能发生的风险事件的一种设想和猜测。 因此，一般的风险识别结果应包括风险的分类、来源、表现及其后果、以及引发的相关专案管理要求。 在具体识别风险时，一方面可利用一些常识、经验和判断，通过以前经历的专案中积累起来的资料、资料、经验和教训，或者请教相关的专家和资深从业人员，采用集体讨论的方式。 另一方面，可以通过分解专案的范围、结构来识别风险，理清专案的组成和各个组成部分的性质、之间的关系、与外因的联系等内容，从而减少专案实施过程中的不确定性。 除此之外，还可以利用一些技术和工具。比如，结合经验和教训，将专案成功和失败的塬因罗列成一张核对表，或者是专案的实施范围、质量控制、专案进度、采购与合同管理、人力资源与沟通等。 以上都是风险识别常用的一些手段和方法，当然还有其他更多的途径，因专案而异，灵活运用。 三 风险分析和评价在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个专案的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以资料统计为依据的研究上。 风险分析的方法非常多，一般采用统计学范畴内的概率、分布频率、平均数众数等方法。 但无论是哪一种工具，都各有长短，而且不可避免的会受到分析者的主观影响。可以通过多角度多人员的分析或者采取头脑风暴法等尽可能避免。 此外，我们应当明确，风险是一种变化着的事物，基于这种易变条件上的预测和分析，是不可能做到十分的精确和可靠的。所有的风险分析都只有一个目的，即尽量避免专案的失控和为具体的专案实施中的突发问题预留足够的后备措施和缓冲空间。 风险评价之后，专案面临着两种选择，即面临着不可承受风险和可承受风险。对于前者，或者终止专案，或者采取补救措施，降低风险或改变专案对于后者，则需要在专案之中进行风险控制。 风险管理规划是在专案正式启动前或启动初期对专案的一个纵观全局的基于风险角度的考虑、分析、规划，也是专案风险控制中最为关键的内容。 一 风险形势评估风险形势评估以专案计划、专案预算、专案进度等基本资讯为依据，着眼于明确专案的目标、战略、战术以及实现专案目标的手段和资源。 从而实现：通过风险的角度审查专案计划认清专案形势，并揭示隐藏的一些专案前提和假设，使专案管理者在专案初期就能识别出一些风险。 尤其是专案建议书、可行性报告或专案计划一般都是在若干假设、前提、预测的基础上完成的，这些假设、前提、预测在专案实施期间有可能成立，也有可能不成立。 而这其中隐藏的风险问题又通常是被忽视的。一旦问题发生，往往造成专案管理方的措手不及和无一应对。 例如专案计划中假设用户实施小组全力支援、脱产或几乎脱产投入IT专案的实施，但在实际过程中，用户方人员却不得不抽出大量时间处理塬有的业务，造成IT专案实施进度的拖延和实施效果不尽人意的风险。 诸如此类的例子还有很多。为了找出这些隐藏的专案条件和威胁，就需要对与专案相关的各种计划进行详细审查，如人力资源计划、合同管理计划、专案采购计划等等。 由此我们可以得出，风险形势评估一般应重视以下内容：专案的起因、目的、专案的范围、组织目标与专案目标的相互关系、专案的贡献、专案条件、制约因素等。 二 风险识别在对专案的基础的风险形势评估之上，就需要对各种显露的和潜在的风险进行识别。风险识别实际上是对将来可能发生的风险事件的一种设想和猜测。 因此，一般的风险识别结果应包括风险的分类、来源、表现及其后果、以及引发的相关专案管理要求。 在具体识别风险时，一方面可利用一些常识、经验和判断，通过以前经历的专案中积累起来的资料、资料、经验和教训，或者请教相关的专家和资深从业人员，采用集体讨论的方式。 另一方面，可以通过分解专案的范围、结构来识别风险，理清专案的组成和各个组成部分的性质、之间的关系、与外因的联系等内容，从而减少专案实施过程中的不确定性。 除此之外，还可以利用一些技术和工具。比如，结合经验和教训，将专案成功和失败的塬因罗列成一张核对表，或者是专案的实施范围、质量控制、专案进度、采购与合同管理、人力资源与沟通等。 以上都是风险识别常用的一些手段和方法，当然还有其他更多的途径，因专案而异，灵活运用。 三 风险分析和评价在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个专案的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以资料统计为依据的研究上。 风险分析的方法非常多，一般采用统计学范畴内的概率、分布频率、平均数众数等方法。 但无论是哪一种工具，都各有长短，而且不可避免的会受到分析者的主观影响。可以通过多角度多人员的分析或者采取头脑风暴法等尽可能避免。 此外，我们应当明确，风险是一种变化着的事物，基于这种易变条件上的预测和分析，是不可能做到十分的精确和可靠的。所有的风险分析都只有一个目的，即尽量避免专案的失控和为具体的专案实施中的突发问题预留足够的后备措施和缓冲空间。 风险评价之后，专案面临着两种选择，即面临着不可承受风险和可承受风险。对于前者，或者终止专案，或者采取补救措施，降低风险或改变专案对于后者，则需要在专案之中进行风险控制。

论建筑工程项目成本管理【摘要】从建筑工程学的角度来讲，项目成本管理是在工程项目过程中，以围绕降低成本为宗旨。建筑工程项目成本管理是针对工程项目过程中所产生的成本费用能组织、系统、合理、科学地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析。文章针对建筑工程项目成本管理作了论述，可供大家参考。【关键词】工程项目；成本管理；预算控制一、建筑工程项目成本管理存在的问题（一）人员管理问题在项目成本管理中责任没落实，分工不到位。施工前没做到预算在先，或做了再算和边做边算等情况时有发生。到施工工完成后清盈亏时找不到具体的原因所在。项目管理人员和施工人员的专业理论知识，工作经验等有限，在强化责任制，目标成本分解，合同观念意识不强。还有就是项目各级的管理上勾通不到位，时常遇到不愿或有意拖的情况。人员流动较频繁，工作不连续，进度跟不上而没有及时采取措施，甚至因没完善必要手续工序而收不回工程款。（二）材料管理问题在项目的实施过程中因没能严格执行领料用料制度，从仓库领料而没有余料回收，浪费现象严重。尤其是计件承包只包工不包料的工程。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，造成成本失控。（三）成本核算问题在项目成本核算时预结算员没有很好的把施工成本预算和成本核算结合起来。由于项目没有阶段和分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本等做比较，从而不能对项目施工指导起到很好的作用。二、建筑工程项目成本管理的具体措施（一）提高项目人员的整体素质和责任感职能部门应加强监督力度对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员组织培训提高他们的素质。同时应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。约制成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况以防给工程竣工结算造成损失。项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。（二）力度于项目成本核算管理和监督建筑项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门要发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。（三）深入成本预测预控和经济合同的履行项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在项目工程签约后，同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班。根据数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。（四）劳务分承包商的使用和激励的关键性选择一班信誉好、实力强的劳务队伍进行综合评议，定期考核，建立相对稳定的合格劳务分包商很关键。劳务分包应实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。从中还要积极根据WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。还有就是要加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月要对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。（五）加在力度抓好材料管理在建筑项目成本控制成本中材料管理很为重要。从项目成本中比例，材料成本一般都占55％以上。我们（下转第148页）（上接第199页）要做到把材料管理全方位、全过程的管理。那么在项目中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算。审批后的施工预算即是作为项目部编制材料需求量计划和项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部应使用委托书约定所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间。三、总结经论述可见建筑工程项目中成本管理的重要性。建筑项目成本管理是一项复合性的工作。需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都给项目成本带来损失。对建筑工程项目进行成本管理，不但可以改善企业的经营管理和管理水平的提高。做到合理预算控制降低工程项目的成本管理。【参考文献】[1]龚维丽主编.工程造价的确定与控制[M].中国计划出版社，2000．[2]吴涛主编.施工项目经理手册[M].地震出版社，1998．[3]吴涛.工程项目管理研究[J].工程项目管理研究，2001，（6）．仅供参考，请自借鉴希望对您有帮助

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