火锅店设计雷竞技raybet手机网页

第二次世界大战后，德国的职业教育作为战后经济重建的一部分，受到极大的重视。德国从健全职业教育法规体系入手，将职教与普教相结合，多形式完备职业教育体系，建立双元制培训机制，加强职业指导，进一步促进了职业技术教育的发展。 一、健全职业教育法规体系，以法令形式保证职业教育的实施。1871年，德国宪法就将职业教育定为义务教育。它规定18岁以前完成普通教育而未进高阶中学就学的青年必须接受义务职业教育。战后的有关各项条款一般是以前法定内容大重申或修订。特别是自20世纪50年代以来，社会的发展及科技进步对职业教育的要求不断提高。为了使职业教育体系适应经济走向市场，依法发展，联邦德国颁布了十多项有关职业教育的法令，如《职业教育法》、《职业促进法》、《实践训练师资规格条例》、《手工业学徒结业考试条例》等。其中1969年颁布《的职业教育法》是最基本、最权威的法规。它对当今社会条件下职业学校的办学条件、企业培训条件作了详尽的要求；对承认的13类约450个专业（工种）作了具体规定；对社会参与与监督作了全面系统的阐述。同时，对各类职业训练制度、组织、期限和考试制度作了原则性规定，野对原则教育研究工作作出了决定。依法发展，违法必究，法规体系的健全为职业教育体系的形成和良性发展奠定了法律基础。 二、多形式完备职业教育体系。战后，德国又建立了职业补习学校、继续进修学校等，组成了德国第二条教育途径，使德国职业教育具体实施形式多样。仅教育机构而言。它既有普通职业教育机构，也有训练残疾青少年的特殊职业学校，几乎社会上所有职业人才都可在相应的职业学校中得到培训。现有450个职业可培训后获得合格证书。就培训时间而言，有全日制、部分时间制；有白天授课也有夜间授课、函授等。修业年限1—4年不等，招生条件各异，办学既有私立的、公立的，也有企业单位独办的和企业联合办的。这种多样化的职业教育体系，为德国培训各级各类职业人才提供了可靠的保障。 三、建立“双元制培训体系”。德国建立有职前与职后教育相结合的双元制教育体系。有为适龄青年接受职业教育的学校，也有为在业人员进修提高的学校。它们之间相互补充、相互衔接，成为一个完整的职业教育网路，为广大适龄青年和就业人员提供了广泛的就业教育和进修提高的机会。为充分调动企业界的积极性，特别是中小型企业的积极性，德国采取职业培训与就业制度相结合的方法，促使各行各业都来办职业教育，广开了办学渠道，促进了配套的职业教育网的形成。由于职业培训与就业制度相结合，培训与直接的生产过程密切结合，可以利用企业的装置和人员条件，这样就节省了学校单独承担职业训练的情况下所需的人力、物力、财力。而学徒在训练过程中可以直接参加物质生产过程，既可达到理论联络实际的目的，又能为社会创造物质财富，从而也可以改善本身的学习和生活条件。 四、建立职教与普教相结合的教育体系。战后德国，职业教育并不是从职业学校才开始的，而是在中学就开始了职业预备教育。有了中学的预备阶段，职业教育不是突然进入学生的学习活动，这便于学生自然过渡。同时，又使普通教育与职业教育联络更紧密，成为一个有机整体。战前，德国实科学校的毕业生都直接就业。战后，由于普及义务教育水平的提高和有关法令规定，实科学校逐渐变为进入职业教育的一种预备教育阶段。后来又增加了主要学校作为职业预备教育。1969年设立的专科高中是专为进入职业教育而又想升入高等学校的学生创办的。后来设的职业完全中学也是如此，这两类学校的设立使普通教育与职业教育得到进一步的沟通。 五、建立系统的职业指导体系。 为了帮助学生在小学后定向分流，及在后来选择培训工种中作出比较适合的选择，德国各州相继成立了职业指导总局。德国的职业指导，从小学4年级就开始考虑学生适合上哪类中学。然后，经过两年的观察、定向，确定究竟上哪类中学。在中学里，再根据学生的具体情况进行指导。到9或10年级最后决定培训工种。这样经历6年左右的时间，让学生和家长反复了解扩大视野，比较主动和灵活地确定将来从事的工作。时间是充裕的，指导也很系统。正是由于其完备的指导系统及良好的指导工作，才使得德国职业教育执行至今仍广受人们的欢迎。

国家现在在大力的推崇职业技术教育，所以说未来职业技术教育一定会和应试教育比肩的。职业教育学业会成为热门的课程。

一、从校企联合办学的现状看中等职业教育的发展前景重庆小天鹅集团是全国有名的民营企业，它的产业有宾馆、房地产、火锅店等，其中以火锅店为主要产业，占整个集团所有产业的70％。全国主要大中型城市的商业中心、繁华地带具有较大规模的小天鹅火锅分店五十多家，拥有员工五千多人。员工中15％拥有大专以上学历，而60％以上是中专、职高生，还有少部分的初中毕业生。从用人的角度看，该集团认为，大专以上学历的员工文化层次高，有发展前途，但不稳定，吃苦精神普遍较差，不愿意从基层干起。中专生、职高生多数有吃苦精神，心甘情愿从基层干起，当好服务员，稳定性强，有一定的领悟能力，有进一步发展的基础。一般干得好的中专生、职高生在二三年内就有可能升为领班、大堂经理等，发展得更好的升为部门经理、副总经理。而初中毕业的员工文化层次低，悟性差，提高慢。基于多年的用人经验以及社会不断发展进步提出的新要求，重庆小天鹅集团重视提高员工的整体素质，要求员工学历达到中等专业层次以上。为此，重庆小天鹅集团和包括我校在内的5所中等专业学校签订了联合办学协议。我们根据小天鹅集团的用人要求，设定专业，确定教学内容、办学形式，注重教学质量和学生技能素质的提高，为小天鹅集团培养输送大量适用的具有中等专业技术的服务人员。从这一例子可以看出，发展中等职业技术教育在服务行业存在着巨大的需求。 二、从重庆在西部大开发中的地位看中等职业教育的发展前景重庆市总工会对部分企业的调查表明，重庆企业职工的文化程度不高，技术素质较低。在生产操作人员中，初级技工占％，中级技工占％，高阶技工占％，技师和高阶技师占％。从这一比例可以看出，重庆市既缺乏各类高阶专门人才，也缺少大量中等专业技术实用型人才。人才素质的提高是西部大开发的关键，西部大开发，教育要先行，其目的就是要培养各类不同层次的人才，使其人才结构合理，整体素质提高。从中等专业技术人才上看，重庆的需求量也是巨大的。比如，庆铃国有企业所要的工人，就要求必须具备中等专业技术，有数控操作能力。为此该企业还与重庆大学签订协议，重庆大学每年专为该企业培养一批具有中等专业水平、掌握现代科学技术的工人。有了先进技术，有了一批高阶技术人才，同时具备大批能使用先进技术的工人，这样的企业才可能进一步发展，才不会在竞争中被淘汰。所以庆铃企业的经济效益在重庆是屈指可数的。总之，要使广大劳动者素质得以提高，把丰富的人力资源转化为人才资源，是教育责无旁贷之事。 三、从我国的国情看中等职业教育的发展前景我国现在的状况是农业经济、工业经济和处在萌芽状态下的知识经济等多种经济形式并存，不同的行业、企业的技术装备水平，产品技术含量，生产组织方式，自动化、机械化程度都大不相同，对人才层次、型别和规格的要求也是多样化的。随着科学技术的发展，我国产业技术结构呈现出提高的态势，但从总体来说，实现自动化和运用高科技的企业为数不多。因此在相当长的时期内，初、中级技术人才在我国仍然存在着巨大的需求。一个国家的经济发展和社会进步，不能忽视对劳动者，也就是大量操作人员的培养，必须注重提高劳动者的思想道德和科学文化素质。劳动者是知识、技术的载体，他们所掌握的科学技术知识越多，创新能力越强，其生产的能力也就越强。所以在现代社会，劳动者的素质，特别是劳动者的科技文化素质，成为一个国家经济增长和经济发展状况的决定因素。比如美国、德国是经济发达的国家，都对职业技术教育相当重视，劳动者的素质已达到了相当高的层次。我国与之相比还有很大的差距。就目前我国农业来看，也需要科技的支撑，也就是说农民也要具备一定的文化水平和科技水平。而我国的大多数农民只是初中以下文化水平或者是文盲、半文盲，因此要实现农业现代化，必须提高广大劳动者素质，这充分说明，发展中等职业教育在农村存在着巨大的需求。既使在高科技领域，高科技人才也是少量的，而绝大多数生产一线的操作人员是中专生，因此高科技领域也同样离不开中等专业技术人才。 从以上几个方面的分析可以看出，我国的中等职业教育在目前以及今后相当长的时期内具有良好的发展前景。

国家的确在大力推进职业教育，但是近几年的前景不是很好，关键原因不在学校，而在社会，在于国家的用人机制。我们都知道职业技术学校培养的学生多数是直接走入社会，进入工作岗位，主要应该是很多要求相对较低的专业技术岗位，但是纵观现在各种招聘，稍有技术含量的岗位都要求“大学以上文化”，很多岗位的要求其实并不高，可用人单位就要要求“大学文凭”。在一些单位内部，待遇并不完全甚至根本不和岗位、业绩挂钩，而是继续延用已经完全不合时宜的“论资排辈”，学历高者待遇就高，即使是在大学学历者当中，全日制毕业的待遇高于非全日制毕业生，“211工程”院校毕业生的待遇又高于其他院校毕业生……此外，社会上很多岗位现在强调“上岗证”、“资格证”，而这些原本是专业技术方面的考试，有很多却要求必须有“大学以上学历”，甚至有一些还要求“全日制大学学历”，对于很多专业技术水平已经达到要求的职校生和其他没有大学学历的人来说，连考试的资格都没有。 所以，职业教育发展受阻的原因并不在于这种教育的本身，而在于就业。由于在就业时存在上述种种学历歧视，职业教育很难有光明的前途。尽管国家在大力推进，尽管各方面在职业教育上的人力、物力投入不断增加，但是如果国家的用人机制、考核机制不进行根本改革、学历歧视不能打破，职业教育的春天就不会真正到来。

以就业为导向改革与发展职业教育逐步成为社会共识，职业教育规模进一步扩大，服务经济社会的能力明显增强。但从总体上看，职业教育仍然是我国教育事业的薄弱环节，发展不平衡，投入不足，办学条件比较差，办学机制以及人才培养的规模、结构、质量还不能适应经济社会发展的需要。为了进一步贯彻落实《中华人民共和国职业教育法》和《中华人民共和国劳动法》，适应全面建设小康社会对高素质劳动者和技能型人才的迫切要求，促进社会主义和谐社会建设，现就大力发展职业教育作出如下决定

一听到“积极向上”这个名词，不由得令我心里一阵震荡。一想起现今社会的坏风气，不由得令我有一种羞耻感。现在的中学生也被这种坏风气所感染了，他们不爱学习，常常留连在网咖，他们也会佩戴现在所为流行的饰物，这也是人们所讲的“潮流”，也有很多中学生常常讲他们所谓的“哥儿们义气”常常打打杀杀，也常因为这样而影响校风，这样也对他们的前途非常不利的。这样，不由得令我想起一位积极向上的伟人，他，就是雷锋。 雷锋这个名字，相信大家都很熟悉吧。他，是为民为人的英雄，他乐于助人，勤劳上进，最重要的是他那一种积极向上的精神，这也是我们中学生所要向他学习的地方。 雷锋小时侯学习很差，但他没有因为自己成绩不好而继续沉沦下去，他不断努力，努力，奋斗，奋斗地学习。终于，他的成绩有所上升，他并没有因此感到骄傲，他还不断鼓励自己：“我要更加努力，我要继续努力”。到了四年级，他因为他所付出的努力，成绩已经成为了“班上之最”，很多的同学都很羡慕他，都向他学习。他非常高兴，但没有看不起同学，还常常帮助别人，帮同学解答他们的问题，他真是一个好学又乐于助人的好学生。 这仅是他小时候的勤劳好学一个方面，他现在还不断的增强自己的知识，他爱好学习，也很爱国，因此，他去参军，想报效国家，为国家出一份力。但在从军其中，雷锋发生了很多挫折，他并没有气馁，因为他绝对不会向困难低头的。 有一次体检，被发现雷锋的身高和体重都不符合参军的要求。雷锋并没有放弃，他苦苦哀求教官能收留他，他不断哀求，使教官被雷锋的坚持所感动，决定再取用他。还有一次军事的考试中，测试仍地雷，可是雷锋不合格，因为他身子太弱了，没有力气，同连的人都嘲笑他，说他没用。但雷锋没有被他们的嘲笑而认输。他不分昼夜、不断地练习，手也被弄伤了，但他没有放弃，继续练习，终于，他战胜了失败，成功合格，同连的人从此再也不敢嘲笑雷锋了。而且，在从军当中，他勤劳好学的读书习惯仍然没变，他酷爱读一些革命性的读本，令他的知识更加广阔。 在我眼中，雷锋不仅是一个勤劳好学的人，也是一个为人忠诚纯正，学习积极向上，常常以助人为快乐之本的人。而且，他的一生是有方向，有意识地前进的，是没有彷徨，没有矛盾。我觉得如果雷锋再次选择他的人生的话，我想他仍然会走他已走过的道路。这是他的性格与品质。这样拥有积极向上的精神的人不多，我们应该为雷锋感到庆幸。从中，我们还要学习雷锋的爱国、为国的精神。 雷锋，他是我值得敬佩的人，我们要学习他那种积极向上，乐于助人，勤劳好学的精神，我们要为此而感到骄傲！

我国正处于经济发展的瓶颈阶段，急需进行产业升级和技术转型，在这样的大背景下，中央提出大力发展职业教育，就是要为产业升级转型提供高素质的技术人才，为国家未来发展储备人才资源。

潍坊工商职业学院是山东省 *** 批准、教育部备案的全日制普通高校, 实行省市两级管理, 以专科层次的职业技术教育为主，集大专教育、中专教育、远端教育、成人教育、教师教育、社会培训于一体。学院目前占地450亩,建筑面积万平方米，在校生10000多人。学院有教职工500多名，其中全国优秀教师2人，教授、副教授、高阶专业技术人员128人。山东大学、山东理工大学、中国石油大学、鲁东大学、潍坊学院等高等院校的16名原副院长、教授坐校指导，18名全国知名职业教育专家任长期顾问，定期到校指导、调研。原山东工业大学刘玉柱教授友情出任学院名誉院长，原鲁东大学邵英起教授出任学院教学副院长。学院积极推进与各高等院校的合作交流，与山东大学、中国海洋大学、山东理工大学、山东科技大学、鲁东大学等建立了密切的合作办学关系。 学院建有多功能闭路电视双向控制系统，多媒体电教系统、校园计算机网路；建有数控机床、普通机床、电机自动化、服装、纺织、感测检测、建筑、汽车维修、语音、PLC程式设计、微机、工程检测等53个实验实习室，图书馆藏书16万册；设有全国计算机等级考试考点、全国英语等级考试考点、山东省职业技能培训鉴定基地、潍坊市会计人员继续教育培训教学点、诸城市建筑岗位培训中心等机构。学院兴学育人，成绩斐然，赢得了社会的广泛赞誉，得到了上级主管部门和社会各界的普遍好评。先后荣获“山东省职业教育先进单位”、“山东省教书育人先进单位”、“山东省教学工作先进单位”、“山东省学校民主管理先进单位”、“山东省德育工作先进单位”、“山东省学校管理先进单位”、“山东省绿化美化先进单位”等多项荣誉称号。 学院开设会计电算化、商务英语、服装设计、计算机应用技术、机电一体化技术、建筑工程技术、应用电子技术、数控技术、汽车检测与维修技术、现代纺织技术、建筑装饰工程技术、工程造价、经济管理、电气自动化、计算机资讯管理、模具设计与制造、食品营养与检测17个专业，招生物件为普通高中、普通中专、职业中专应往届毕业生，学制三年；下设中专部（潍坊市经济学校）招生物件为初中应往届毕业生，学制三年，同时开设远端开放教育班（含本、专科），承担诸城市中小学教师和教育干部的培训任务。 学院坚持科学发展观，以发挥区域优势，服务当地经济为宗旨，以培养技能熟练、职业道德良好、具有创新精神的高等专业技术人才和管理人才为目标，致力于规模、结构、质量、效益的协调发展。根据区域经济建设对人才的需求，加快基础设施和内部设施的标准化、规范化、现代化建设，力争达到一类院校的设定标准，计划5年内占地达到1000亩，建筑面积达到26万平方米, 招生专业达到30个，在校生达到15000人。努力把学院建设成为特色鲜明、综合型、开放型、外向型、创新型的高等院校。

两本杂志都是北大核刊，但是职业技术教育从92年至今一直都是，而职教论坛92年是北大核刊，之后一直不是，到了2008年至今又是了，所以相对而言，应该是职业技术教育更好些，而且职业技术教育的影响因子也高于职教论坛。

毕业设计可不能马虎，网上下的那种当然是不可以用的，但是要人帮忙写，那很费时间的，为什么不去专门做论文的网站看看呢，不要买成品，不要买网上有的，不知道多少人买过，这样老师很容易发现,那样又要重新写的，建议你还是自己写，确实写不到，找人代写，我之前就是找人代写的，因为自己写的，导师一直不让过，后来朋友介绍去一家品学论文网，让他们代写，一次就过了，很是感激，你也去咨询一下品学论文吧

首先对火锅店的基本分析（店址、面积大小、周围商圈等）从而进行定位其次根据主要消费人群来选择不同的风格设计中遵循人性化的设计理念，条理清晰，功能明确

高端大气上档次，简约而不简单。雅白色桌面显得很干净，更突出了电磁炉的位置，提示消费者不要随意触碰以免烫伤；橙色的座椅很温暖，可以自由调节高度，最大限度满足消费者个人具体需求；黑色长吊灯和桌面电磁炉一一相对，保证采光；电磁炉的控制触控按钮在桌边，不致于吃饭时撒上菜汤，便于清洗，而且显得桌面更干净；流苏吊灯和放酱料的圆桌相对，活泼不失和谐；酱料桌的设计让人想到一个萝卜一个坑（调料碗应该也在附近，方便取用）；米黄色的墙纸符合餐厅主流设计风格，就餐区域黑白格的地板可以侧面提醒了消费者。PS：个人觉得餐厅整体有些空（不是因为没客人哈）墙纸上可以挂些笔画之类的或食客留言板会更有爱吧~

随着餐饮业的不断发展，人们对火锅的需求越来越多，火锅这一餐饮形式，受到许多投资者的追捧。但是，面对竞争益激烈的火锅市场，怎样开办火锅店，怎样确保取得效益？是人们十分关注的问题。本书正是从开办火锅店的角度出发，详尽介绍了开办火锅的一系列复杂准备工作，包括对市场调查，火锅店类型与经营方式选择，选址，名称与设计，火锅店厨房布局，经营管理及四川火锅的种类及制法、创新等，内容丰富，新颖独特，力求理论与实践相结合，突出实用性和操作性。 第一章 怎样进行火锅市场的调查第一节 对火锅市场的影响因素第二节 火锅市场调查的切入点第三节 对火锅市场的调查方法第四节 火锅市场的划分与定位第二章 火锅店的类型与经营方式的选择第一节 火锅店的类型第二节 火锅店的经营形式第三章 火锅店的选址第一节 火锅店选址的区域因素第二节 火锅店选址的原则第三节 火锅店的选址与布局第四节 火锅店选的址的地量因素与方位第五节 选址后的场所获取第四章 火锅店的名称与设计第一节 火锅店的名称与设计原则第二节 火锅店的名称设计第三节 火锅店的标记设计第四节 火锅店的招牌第五节 火锅店的形象第六节 火锅品牌的推广与广告宣传第五章 火锅店堂与厨房而局第一节 火锅店的设计与装修第二节 火锅店堂服力功能设计第三节 厨房的设计与布局第六章 火锅店的管理第一节 火锅店的人才招聘与培训第二节 火锅店的综合管理第七章 火锅店的经营第一节 掌握火锅经营之道第二节 火锅的利润计划、盈利、销售、成本第三节 火锅店的成本与定价方法第四节 火锅店的投资收益第五节 火锅店的经营风险与对策第八章 四川火锅的种类与制法第一节 四川锅的分类第二节 四川锅的制法第九章 四川锅的创新方法第一节 四川火锅的观念创新第二节 四川火锅经营创新不懂得可按照上面去搜索!

火锅店管理如何做?4大原则打造永久收益一说到火锅店，很多人都觉得这个普通的店只需要几个人来运营就可以。很多火锅店的老板们肯定知道，一旦说到管理，都会摇摇头。现实生活中，火锅店也不是那么好做的。在火锅店中，想要打造长红收益，火锅店管理究竟该怎么做呢?众所周知，海底捞是以服务吸引了非常多的人，在全国大部分城市都有着海底捞的分店，每一家店对员工的管理都是非常的严格。这也是为什么我们每次去海底捞都能够有上帝般的待遇一样。对于火锅店，如果想做大做强，一定要注重对员工的管理，哪怕做线上火锅，店内只有三至五人。火锅店员工管理一般有三个原则。坚定目标原则一家火锅店到底好不好，虽然很难具体描述，但其实顾客、员工、包括去检查的人都可以感受得到。作为火锅店负责人，一定要有坚定的目标，一个坚定的目标不仅仅是指整个店面运营的未来发展目标，还有指的是为员工单独设定的目标。作为一家火锅店负责人，在做管理时，一定要将自己的目标透明化、坚定化，用自己的影响力来感染每一个员工，让每一位员工都为自己的目标而努力。构建明确的职责很多火锅店hi采用聘请家人或者是朋友，虽然关系好，但是亲兄弟还是要明算账的。在运营一家小火锅店时，一定要为各个员工构建明确的职责，例如后厨的职责标准，又例如服务员的微笑服务标准，配送员的配送时间标准等等。职责明确指的是责任要明确到人，要有问责制。任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。全方位培训员工各岗位要则，明确职责划分，相互监督，相互帮助，才是火锅店运营的良性循环。职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。即使是一家非常小的火锅店，也要做到责任到人，全面管理。建立激励制度与惩罚制度火锅店在餐饮行业内可以说是一个比较苦比较累的行业。作为火锅店的老板，一定要学会建立激励制度与惩罚制度，所谓的激励制度是用来让员工在工作时有一定的奔头，在该奖励的时候一定要大方奖励。所谓的惩罚制度千万不能太过于苛刻，尤其是小火锅店，因为员工大部分在累的时候难免会有抱怨，如果再加上苛刻的惩罚制度，只会让员工感到压力。作为一个小火锅店，一定要将奖励制度与惩罚制度对等。就像肉痴火锅外卖店，虽然店内员工不是很多，但是依旧严格的制定了相关的奖惩制度，增强员工的归属感，让员工愿意主动为我们干活。其实很多没有经验的投资者也不用担心，市场上小火锅店基本上都是跟肉痴一样，在走加盟这条道路。一般的话，总部都会帮忙制定好员工管理制度等。

海底捞的体验 下载地址：学习“海底捞”智慧（一）在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有三个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，三是员工流失率，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。北京是中国的政治文化中心，北京人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜……竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。很多火锅店在北京活不过三年。2004年2月，一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。起初，他就像所有新店一样根本没有引起业界的注意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天竟然有食客排长队！要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度。这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。可是这家店居然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。这个其解的缔造者就是---海底捞。海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？他靠什么招数赢得“见多识广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？“这里的服务很“变态”。在这里等着有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！”“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布，头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。”“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”……仅凭这些，就能在北京站住脚？开餐馆的人都说，开一间店容易，开二家店难，开三间店不死才算有本事。有人满心疑惑，有人等着看戏。很快海底捞第二间店开业了，同样火爆，第三间店、第四间店……短短四年、海底捞一口气在北京开出了11间店，而且没有一间加盟店。俗话说，外行看热闹，内行看门道。2006年，百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店，并说这顿饭的目的是“参观和学习”。百胜是世界餐饮巨头，旗下的肯德基和必胜客开遍全球，而当时海底捞总共不过20家店，海底捞的创始人张勇说：“这简直是大象向蚂蚁学习”。次日，在百胜中国年会上，张勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时，被这些“大象学生”追问了整整三个小时。这些都吸引了我们的研究兴趣。在过去的一年里，我们对海底捞各个级别的管理人员进行了深入访谈，列席该公司的管理例会，安排研究助理进店当了一个星期的服务员，亲身感受海底捞的管理和企业文化，核实一些关键问题。我们还拿了北京另外几家餐饮进行参照研究，以此发掘海底捞的独特的管理智慧。智慧一、用心创造差异化1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了四张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。“我不会装修、不会炒料，店址选在了街的背面，刚开始连毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快点，有什么不满意多陪笑脸。刚开张时，不知道窍门，经常出错，为了让顾客满意，送的比卖的还多。”张勇回忆道，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来。”半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。这家麻辣烫就是海底捞的前身。“客人吃得开心，就会夸你味道好，但要是觉得你态度冷淡，就会说很难吃啊。”从做麻辣烫起，张勇就意识到，做餐饮，服务是取胜的关键。麻辣烫变成正式的火锅店之后，生意因为与众不同的服务很快红起来。1999年的一天，张勇的火锅店来了一位西安人，觉得味道很好，吃完后对张勇说“到西安开一家吧，西安人爱吃火锅的很多。”张勇就这样开了第二家店，海底捞从此走出四川。14年过去，海底捞在全国6个省开了30多家店，拥有6000多名员工。张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出，火锅生意不同于其它生意，在这里每个客人都是半个大厨，不仅自己配调料，还亲自根据自己的口味煮各种食品，因此吃火锅的客人需要更多的服务。此外，由于四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后绝大多数客人实际上已经分不出不同火锅店的口味。因此，在地点、价钱和环境相似的情况下，服务好坏是食客是否回头的最重要因素。管理真是一门实践的艺术，没读过大学，没受过任何管理教育的张勇，在根本不知道竞争差异化是何物时，竟在偏僻的四川简阳创造出自己的服务差异化战略，而且把这个战略成功灌输到所有一线员工。怎么才能让顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。要做到这点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、带客人煮菜、清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深知，客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为他们忽视了员工最有价值的部位---大脑。让员工严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的机器，论力气和每个动作之间的偏差，根本比不过机械。人最值钱的是大脑，因为他有创造力。服务的目的是让顾客满意，可是客人的要求不尽相同。有人要标准的调料，有人喜欢自己配；有人需要两份调料，有人连半份都要不了；有人喜欢自己涮，有人喜欢服务员给他涮。有人不喜欢免费的酸梅汤，能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆？碰到牙口不好的老人，能不能送碗鸡蛋羹？让客人满意不可能完全靠标准化的流程和制度，只能靠一线服务员临场靠自己的判断完成。如果碰到流程和制度没有规定的问题，就需要大脑去创造了。比如客人想吃冰激凌，服务员要不要到外面给他买？大脑在什么情况下才能去创造？心理学证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，让海底捞的服务员都能想自己一样的服务就变成了张勇的基本经营理念。智慧二、把员工当成家人制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性。那么，又要怎样才能让员工把海底捞当家？张勇觉得这简单得不能再简单：把员工当成家里人。如果员工是你的家人，你会让他们住城里人不住地下室吗?不会。可是很多北京餐馆的服务员就是住地下室，老板住楼上。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。如果你的姐妹从乡村初次来北京打工，你一定担心他们路不熟，会走丢；不懂规矩，会遭城里人的白眼。于是，海底捞的员工培训不仅仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯......我们在采访时，海底捞员工骄傲地说：“我们的工装是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李宁！”做过服务员的张勇知道：服务员的工作表面看起来不累，可是工作量相当于每天走10公里的路。你的姐妹千里迢迢来打工，外甥和侄子的教育怎么办？不把这个也安排好，她们不可能一门心思扑在工作上。于是，海底捞在四川简阳建了寄宿学校，因为海底捞三分之一的员工来自四川。海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。谁不想孩子有出息？可是衣锦还乡的毕竟少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。中国人含蓄，中国的农民更含蓄，心里骄傲不好直说，却说：“这孩子有福气，找到一家好公司，老板把他当兄弟！”难怪员工都管张勇叫成张大哥。如果你的姐妹结婚了，你能眼看着年轻的夫妇分居吗？如果妹夫没有工作，你能不替他着急吗？于是海底捞的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜——鼓励夫妻同时在海底捞工作，而且提供有公司补贴的夫妻房。海底捞的招工程序也别具一格，提倡内部推荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。与此相对，许多公司把亲属回避当作铁律。张勇为什么要这样做？因为他知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。打仗亲兄弟，上阵父子兵。社会学告诉我们：绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。看，无师自通的海底捞又胜了一筹。把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。如果亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？当然不会。所以，海底捞200万元一下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。40多岁的张勇，如今已经“半退休”。授权如此放心大胆，在民营企业实属少见。如果说张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞的一线员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权利起码要经理才会有。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。为此，除了让员工把心放在工作上，还必须给他们权利。张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权利交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞的员工都是管理者，海底捞是一个由6000名管理者组成的公司！难怪张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”如果你是海底捞的同行，想想看，你怎么跟这6000个总是想着如何创新的脑袋竞争？智慧三、尊敬希望和公平有人会问：难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？这种情况确实发生过，只不过极少，而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权。防止制度漏洞一、管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。管理3000多员工的北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说，我是超一流服务员，可以一个人同时照顾4张台。他和手下每一层的管理者都非常清楚，什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。因此，作弊的人怎能过他们？防止制度漏洞二、人的自律。人都有邪恶和正义两重性，两者谁占上风经常是生存环境使然。孟子有言：君视臣如手足，则臣视君如腹心；君视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。海底捞把员工视为手足，员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。那些被偷垮的餐馆，员工在那里可能受到了土芥般的轻视。设身处地想想看，如果你既喜欢这个工作，又感激这个公司，特别是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你的看法，你愿意用几百元钱去交换它们吗？如果对员工连这样的信任都没有，你怎么能期望员工把心给你？当然，更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：管理线——新员工——合格员工——线员工——优秀员工——领班——大堂经理——店经理——区域经理——大区经理；技术线——新员工——合格员工——级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工后勤线——新员工——合格员工——级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过大学的农民工心里打开了一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。对他们来说，袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人，高中毕业，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，现在是北京和上海地区总经理。他说：“只要正直、勤奋、诚实，每个海底捞的员工都能够复制我的经历。”这样的事例确实不少。区域经理林忆今年只有21岁，掌管海底捞西单、牡丹园等三个店。店长王燕只有22岁，这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万的营业额。他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。不要忽视一个扫厕所大叔的作用，如果他每天都乐呵呵的，那是对所有员工都是一个激励和教育。不仅如此，他还会不断带出能让洗手间达到海底捞清洁水平的徒弟。千万不要以为，让一个中国餐馆的洗手间一年365天没有异味是一件容易的事。学习“海底捞”（二）人是群居动物，天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子对大家呼来呼去，一个同事靠漂亮脸蛋拿了最高奖金，刚来的大学生连上菜程序都不懂就当上经理……员工一定不会感到幸福。人不幸福，对别人就不可能友善，更谈不上创造。海底捞知道，想让服务员对客人态度好，就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人觉得公平。晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。社会动物是有移情能力的，笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说，到海底捞吃饭很高兴，因为他们的服务员都愿意笑。看，海底捞的超值服务体现出来的：海底捞不仅有火锅，还能让你笑，千金难买一笑！一、造人优先人必须一天一天长大，成功的企业也从来不是一步登天。从偏僻的四川简阳一路开到北京和上海，张勇发现海底捞很有竞争力，于是他的战略目标变成了“把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”按照一般的连锁经营的商业逻辑，发展势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌似乎并不难，因为商业模式、管理团队、中央厨房，原料基地、物流系统和服务流程都已日趋成熟，只要有充足的资金或者通过发展加盟店，就可以实现快速扩张。可是，海底捞不仅一分银行贷款没有，就连找上门的投资银行和私募基金的钱都不要。张勇说，用人家的钱就要按照人家的计划开店，可是做生意跟做人一样，该吃饭就吃饭，该睡觉就睡觉，要的是一个境界！因此，海底捞从第一天起到现在30多家店，资金都是从火锅生意上一分一分赚来的。用投资银行家的话说，海底捞是纯粹的内生增长。张勇认为扩张这事急不得，因为他有一块“心病”没解决。那就是：海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。可是上哪找这么多出色的员工啊？不要以为都是农村出来的打工妹，那一样的工资就能干一样的活。一个人在海底捞可以干12小时，还笑着说不累，在别的餐馆干10个小时就愁眉苦脸。年仅28岁的袁华强是海底捞北京和上海区的总经理，海底捞一共30多家店，在北京和上海就有16家，可见袁华强在公司受重视的程度。袁华强是四川宜宾人，因为家穷没能上大学，19岁离乡谋生，偶然的机会进入海底捞，从门童做起。袁华强就是海底捞董事长张勇“造人”工作的硕果之一。别人问张勇你的生意这么好怎么不快点扩张？张勇有事会举例说：我现在只有一个袁华强，海底捞“造人”需要时间。其实，“造”一个袁华强需要的不仅是时间。我问袁华强，每个店的选址也是你决定吗？他说：对。我望着这张娃娃脸，上面有时还冒出一点农村孩子常见的那种羞涩，心想，在诺大的北京和上海，要找一个合适开饭店的地方，就算对本地人也不是件容易的事。做饭店的都知道：地点对了，赢了一半。海底捞每个店都是上千平米，装修至少几百万，有时上千万。我又问：你们老板提不提意见？袁华强说：老板只参与和批准每年开多少店的总计划，至于具体在哪儿开店，什么时候开，装修标准，都由各大区经理负责我又问：选址是个挺难的事吧？袁华强笑了，说：对，刚来北京时，不信邪，在租金便宜的南边一下子开了两个店，生意就是不行，两年都收不回投资。现在学乖了，就在东边和北边餐馆扎堆的地方开，因为餐馆多的地方，首先证明地点没错，即使租金高，竞争激烈，只要我们做得比对手好，还是能赚钱的。结果，我们后来在北京开的店，最长一年，有的半年就收回了投资。